Kerangka kerja
Dua kerangka kerja proprietary kami bekerja berpasangan dan saling melengkapi. PH Behavior Engine™ menjawab bagaimana perilaku kerja dibangun dan dipertahankan. Crossover Model™ menjawab mengapa manusia di dalam organisasi berbeda — dan di mana letak akar gesekannya.
Membaca kondisi yang membentuk dan mempertahankan perilaku kerja.
Membaca empat dimensi pengalaman kerja yang menjadi akar perbedaan dan gesekan.
Kerangka proprietary 01
Perubahan perilaku bukan peristiwa tunggal, melainkan rangkaian mesin yang harus menyala berurutan — dari menetapkan perilaku yang diharapkan hingga menjaganya tetap bertahan dalam jangka panjang.
Menetapkan perilaku yang diharapkan secara jelas dan selaras dengan arah serta prioritas bisnis. Bukan dalam bentuk nilai atau slogan, melainkan dalam bentuk yang bisa diamati dan diperagakan.
Instruksi yang sama ditafsirkan berbeda di setiap unit. Manajemen merasa sudah menyampaikan; lapangan merasa sudah menjalankan.
Pelatihan tanpa kejelasan perilaku akan mengambang; kejelasan tanpa keteladanan pemimpin akan diabaikan; dan seluruhnya akan luruh tanpa penguatan. Karena itu, sebelum merekomendasikan program apa pun, kami memetakan lebih dahulu mesin mana yang sedang tidak menyala di organisasi Anda.
Kerangka proprietary 02
Setiap generasi menginginkan hal yang sama dari pekerjaannya. Yang berbeda hanyalah cara mereka mendefinisikannya. Crossover Model™ memetakan empat kebutuhan universal itu — dan mengubah gesekan yang tampak rumit menjadi satu pertanyaan yang sederhana.
Ketika gesekan muncul — anak buah yang tampak tidak termotivasi, rekan yang membuat frustrasi, keputusan yang memicu ketegangan — kami menahan dorongan untuk menghakimi dan mengajukan satu pertanyaan: elemen mana yang sedang terluka?
Begitu elemennya ditemukan, arah perbaikannya biasanya menjadi jelas dengan sendirinya.
Menjembatani, bukan menyeragamkan. Tugas kami bukan menghakimi orangnya, melainkan menemukan dan merawat elemen yang sedang terluka — sehingga perbedaan berhenti menjadi sumber konflik dan mulai menjadi sumber kekuatan.
Implikasi praktisnya: kebijakan retensi yang seragam untuk seluruh organisasi hampir selalu gagal, karena keempat elemen ini tidak berbobot sama pada setiap kelompok dan setiap unit.
Empat tahap pendampingan
Memahami sistem dan akar masalah.
Merancang sistem dan perangkat kerja.
Mendampingi implementasi di lapangan.
Menguatkan dan mengalihkan pengetahuan.
Siklus berulang — bukan garis lurus sekali jalan
Tujuan akhir setiap penugasan kami bukanlah kontrak yang panjang, melainkan organisasi yang tidak lagi membutuhkan kami. Alih pengetahuan adalah bagian dari lingkup kerja, bukan bonus.
Dalam Strategic Diagnostic Conversation selama 90 menit, kami memetakan situasi Anda pada kelima mesin dan menunjukkan mana yang kemungkinan besar sedang mati.